De la conquête du linéaire au « category management »

La concurrence entre produits est d’autant plus forte que les marques de distributeur se dotent progressivement d’un contenu marketing puissant et répondent à des intérêts stratégiques spécifiques.L’assortiment constitue un enjeu majeur dans la relation entre l’industrie et le commerce. Si, pendant longtemps, les distributeurs se sont confinés à leur rôle de commerçants de grandes marques, il n’en est plus de même aujourd’hui où les linéaires des grandes surfaces se composent de marques nationales, de marques de distributeur et de premiers prix. Cette augmentation des types de produits offerts, couplée à un linéaire dont la législation freine l’expansion (en France, la loi Raffarin de 1996), contribue à renforcer la concurrence entre les différents acteurs. Cette quête de part de marché linéaire traduit encore l’asymétrie des relations entre fabricants et distributeurs, ces derniers demeurant possesseurs de l’espace de vente des produits de grande consommation. Mais, au-delà de considérations purement spatiales, le développement des marques de distributeur est source d’enjeux marketing nouveaux dont l’importance, combinée aux frontières fort évolutives de ce type de marques, joue sur les relations entre fabricants et distributeurs.La MDD, réalité plurielleLe vocable généraliste de marque de distributeur (MDD) masque en fait une réalité autrement plus complexe, faite de produits de différentes générations aux promesses marketing sans cesse enrichies. Trois générations successives ont ainsi vu le jour, rendant la concurrence avec les marques nationales plus effective et directe.Malgré quelques ancêtres datant du début du siècle, la première génération de MDD naît véritablement en 1976, année où Carrefour lance grâce à une grande campagne d’affichage ses fameux « Produits libres ». Trois questions aux tonalités fort consuméristes ouvrirent cette campagne :- « On fait croire qu’un produit est meilleur simplement parce qu’il est plus cher. C’est ça la liberté ? »- « On fait croire qu’un produit est meilleur simplement parce qu’il a un nom. C’est ça la liberté ? »- « On fait croire qu’un produit est meilleur simplement parce qu’il a un beau paquet. C’est ça la liberté ? »Deux jours plus tard, la réponse arrivait, cinglante :« Voici les Produits libres. Sans nom. Aussi bons. Moins chers. Chez Carrefour », et, avec elle, l’avènement des produits drapeaux (1), produits basiques, dépouillés, à la qualité équivalente selon les distributeurs, inférieure selon les fabricants, à celle des marques nationales.La deuxième génération de MDD apparaît au milieu des années 80 après que les distributeurs ont lancé des produits génériques vendus sans marques et positionnés comme des premiers prix. Pour éviter la confusion entre produits drapeaux et produits génériques, née de la ressemblance de leurs packagings, les distributeurs décident alors de valoriser et d’engager le nom de leur enseigne sur leurs produits : c’est la naissance des marques d’enseigne qui demeurent, malgré tout, pour la plupart d’entre elles, de simples copies des marques nationales. L’enrichissement marketing des MDD de la deuxième génération s’effectuera à la fin des années 80 lors de l’arrivée des hard-discounters allemands en France. Avec la résurgence, dans les linéaires des grandes surfaces, des produits premiers prix pour contrer l’offensive allemande, les MDD se trouvent déboutées de leur positionnement économique initial : avec un prix de vente supérieur de 15 à 20 % à celui des premiers prix, elles ne peuvent en effet plus décemment revendiquer l’argument du meilleur prix. C’est le début d’une lente révolution marketing pour les MDD qui se fonde sur la recherche d’une qualité croissante pour donner toute sa valeur au positionnement du meilleur rapport qualité-prix qu’elles ont adopté.Cette option stratégique a ouvert la voie, dans certaines catégories de produits et pour certaines enseignes, au développement des MDD de la troisième génération. A la différence des marques d’enseigne classiques dont l’existence est légitimée par les marques nationales face auxquelles elles se veulent des substituts économiques intelligents, les MDD de la troisième génération ont pour ambition de se doter d’un statut de marque à part entière sans réel faire-valoir extérieur. Empruntes d’un contenu marketing fort et véhiculant des promesses percutantes (le bio, le terroir, l’exotisme…) qui dépassent le simple rapport qualité-prix, ces MDD attaquent des cibles haut de gamme ainsi que des marchés innovants jusque-là laissés aux seules marques nationales. La concurrence entre ces deux types de marques s’en trouve profondément bouleversée : d’indirecte, car axée sur des segments de marché distincts, elle devient frontale ; d’éloignée, car jouant sur des concepts-produits différents, elle devient prégnante puisqu’elle se nourrit de part et d’autre du même esprit marketing, fait de segmentation, de ciblage, de positionnement différenciateur et de valeur ajoutée.L’importance du marketing dans la gestion des MDD de la décennie 90 s’observe ainsi sur pratiquement tous les éléments de leur mix : les produits véhiculés par cette troisième génération se caractérisent par une amélioration importante de leur qualité, des packagings soignés, ainsi que par un élargissement et une segmentation grandissante de leur offre. Cette dernière ne se limite en effet plus aux seuls marchés à forte rotation et faible technicité, mais propose des produits haut de gamme ou fortement innovants tels les gammes « Reflets de France » (produits du terroir) ou « Destinations Saveurs » (produits exotiques) de Continent, les produits d’épicerie fine « Escapades Gourmandes » de Carrefour, la gamme « Carrefour Bio » ou encore la marque « Casino Palmarès », spécifiquement consacrée à des produits innovants, exclusifs et de qualité.Pour accompagner ces mutations, les distributeurs ont recours à de nombreuses opérations de communication et de promotion. 14 % du chiffre d’affaires des MDD en alimentaire est ainsi réalisé en promotion contre une moyenne, tous produits confondus, de 16 % (IRI-Secodip, 1997). En termes de prix, les nouvelles MDD haut de gamme, bien que présentant à l’évidence des prix de vente plus élevés, n’en demeurent pas moins – tout comme leurs homologues moyen de gamme – moins chères d’environ 15 à 20 % que les marques nationales des segments haut de gamme auxquels elles appartiennent.Des intérêts stratégiquesCette évolution des MDD qui totalisent aujourd’hui une part de marché en valeur de 18 % traduit encore l’importance des intérêts stratégiques qu’elles ont su représenter tant, bien évidemment, pour les distributeurs que, paradoxalement, aussi pour les fabricants.* Pour les distributeurs : rentabilité et fidélisationAu travers de leurs MDD, les distributeurs poursuivent deux objectifs majeurs : accroître leur marge et fidéliser leurs consommateurs.Le premier objectif assigné aux MDD fut en effet d’accroître la marge des distributeurs, fortement érodée par la politique de prix agressifs pratiqués sur les marques nationales. Une grande majorité d’entre elles sont de fait utilisées comme des produits d’appel et vendues à marge nulle (voire négatives avant l’application en France de la loi Galland, en 1997). Les MDD, ne souffrant d’aucune comparaison possible entre enseignes de par leur spécificité, échappent à cette logique du prix le plus bas et permettent par conséquent de bénéficier de marges supérieures. Ces dernières s’obtiennent surtout par des coûts de fabrication et de commercialisation moindres, caractéristiques des MDD des première et deuxième générations.A cet objectif de marge s’est bientôt adjoint un objectif de fidélisation de la clientèle qui constitue aujourd’hui l’une des préoccupations majeures des distributeurs. Alors qu’il fréquentait en moyenne 2,7 magasins en 1987, le consommateur d’aujourd’hui partage son panier entre 3,3 points de vente (source : Sofres). Parmi les outils et services de fidélisation, la MDD apparaît comme un atout important car elle est source potentielle de « différenciation positive » : elle ne se trouve, par définition, que dans les magasins d’une même enseigne. Elle peut donc contribuer, contrairement aux marques nationales et aux premiers prix référencés dans toutes les surfaces, à une différenciation de l’offre des enseignes. Si les consommateurs valorisent cette différenciation, la MDD peut devenir un élément déterminant dans le choix du magasin, et ce d’autant plus probablement qu’elle couvre, à l’instar des labels précités Reflets de France ou Escapades Gourmandes, une large palette de produits et peut par conséquent représenter une part non négligeable du panier du consommateur. Des comportements de fidélité accrue à l’enseigne par les acheteurs de ces labels exclusifs que l’étude Référenseignes de Secodip a mis en évidence. Cet objectif de fidélisation trouve plus particulièrement écho dans les MDD de la troisième génération, garanties de qualité et de promesses marketing fortes pour les consommateurs.* Pour les fabricants : rentabilisation de l’outil industriel, contrôle de la concurrence et débouché commercialLe développement des MDD, aussi paradoxal que cela puisse paraître, présente des intérêts non négligeables pour l’industrie. Ceux-ci résident dans la sous-traitance par les distributeurs de leur production à certains fabricants de marques nationales. Les intérêts dégagés sont de plusieurs natures.Grâce à cette sous-traitance, les fabricants peuvent escompter :- une diminution des coûts de production pour leurs propres marques. Par la fabrication de MDD, les industriels peuvent espérer une réduction des coûts inhérents à la fabrication de leurs propres marques par un transfert partiel des coûts fixes aux MDD et des conditions d’achat de matières premières plus favorables (2) ;- un moyen pour exploiter les segments d’entrée de gamme et donc contrôler la concurrence. Grâce aux MDD, les industriels sont en mesure de toucher les segments d’entrée de gamme qui échappent traditionnellement à leurs marques nationales. En étant les maîtres d’oeuvre des MDD, les industriels se dotent de facto d’un meilleur contrôle de la concurrence. Contrairement aux fabricants non producteurs de MDD, ils sont plus à même de limiter la concurrence frontale entre ces deux types de marques et donc les risques de cannibalisation ;- une source de motivation à l’innovation pour leurs propres marques. Pour éviter les risques de cannibalisation, potentiellement très dangereux pour leurs marques nationales, les fabricants vont souhaiter accroître les différences entre les deux types de produits. L’innovation va être la clef de voûte de cette différenciation, d’ailleurs partiellement financée par les gains de coûts réalisés grâce à la production de MDD ;- un élément de rééquilibrage des rapports de force avec la distribution. La production de MDD offre un moyen de rééquilibrer la relation traditionnelle entre les fabricants et les distributeurs ; une plus grande dépendance entre les deux parties peut se créer, favorisant l’émergence d’un partenariat bilatéralement profitable.Emergence du « category management » La rationalisation actuelle des assortiments par le biais du « category management » est une autre manifestation d’un partenariat possible entre l’industrie et le commerce. Face à l’augmentation des nouveaux produits, qu’ils soient de fabricants ou de distributeurs, les grandes surfaces ont entamé une refonte de leur assortiment pour une meilleure visibilité et rentabilité de leur linéaire. Afin d’assurer une bonne concordance entre l’offre et la demande, la structure actuelle faite de marques nationales, de marques de distributeur et de premiers prix semble s’imposer. Les marques nationales restent aujourd’hui incontournables comme en témoignent leur capacité à défidéliser un consommateur de son point de vente en leur absence. Inversement, les marques de distributeur, par les enjeux stratégiques qu’elles revêtent pour la distribution, constituent une réalité grandissante que les fabricants ont déjà intégrée. L’objectif est dès lors d’atteindre le bon équilibre entre ces différents produits, objectif qui nécessite les connaissances spécifiques, propres à chaque intervenant du marché. Si les distributeurs bénéficient d’une bonne connaissance de leur zone de chalandise, les fabricants excellent dans leur expertise de la catégorie de produits dont ils sont spécialistes. La mise en commun de ces savoirs respectifs, par le biais notamment de bases de données, est au centre du « category management » dont l’une des missions est la définition d’assortiments appropriés, propres à satisfaire les besoins des consommateurs. La démarche s’effectue entre un distributeur et un fabricant, appelé « category captain », qui cherchent ensemble, conscients des réalités précitées, à définir le meilleur assortiment possible pour la catégorie de produits. *(1) Terme unificateur utilisé par la presse professionnelle de l’époque pour désigner les « Produits libres » de Carrefour, les « Produits blancs » de Continent, les « Produits familiaux » de Mammouth, les « Produits orange » de feu Euromarché, les « Produits simples » de Cora, etc.(2) Notons que certains fabricants de petites marques ont trouvé dans la production de MDD une véritable planche de salut, leurs marques propres étant vouées tôt ou tard à mourir, compte tenu des rationalisations en cours dans l’assortiment de nombreuses enseignes.

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